The English version of post Typical Project Management Office (PMO).
Nie tak dawno pisałem o planach OGC utworzenia standardu P3O, który ma opisać pracę biur zarządzania projektami. Jak jednak wygląda współczesne biuro zarządzania projektami (project management office)? Na zlecenie PMI przeprowadzono badania działalności biur zarządzania projektami na całym świecie.
Przebadano 500 biur z USA, Kanady i Europy, ich cechą wspólną okazała się ich … nazwa. Aż 59% to „Project Management Office”, kolejne 13% zawiera słowo „project” w swojej nazwie, natomiast moje ulubione „center of excellence” miało tylko 2%.
Biura zarządzania projektami są w większości organizacji młodymi tworami, większość z nich jest nie starsza niż 5 lat, a biorąc pod uwagę, że okres popularności PMO przypada na połowę lat 90tych, można dojść do wniosku, że obecne PMO nie są najczęściej pierwszym podejściem do tego zagadnienia.
Jak wyglądają PMO? Zatrudniają niewiele osób (nie licząc kierowników projektów), typowy skład to 2-3 osoby, najczęściej jest to również jedyne PMO w organizacji, albo jest ono niezależne od pozostałych PMO (brak PMO nadrzędnego dla całej organizacji).
Czym zajmują się PMO na całym świecie? Funkcje PMO są ściśle powiązane z organizacją, w której działają, jednak autorowi raportu udało się wydzielić 27 funkcji, z czego 21 można umieścić w 5 grupach:
-
Monitorowanie i kontrola stanu projektu (Monitoring and Controlling Project Performance),
-
Rozwój kompetenecji i metodyki zarządzania projektami (Development of Project Management Competencies and Methodologies),
-
Zarządzanie projektami, portfelami i programami (Multi-Project Management),
-
Zarządzanie Strategiczne (Strategic Management),
-
Zarządzanie wiedzą o projektach (Organizational Learning).
Jaki jest największy problem, z jakim stykają się PMO? W prawie połowie przypadków PMO stawiany jest zarzut, że są za drogie i nie dostarczają wartości dla organizacji. Co ciekawe, dzieje się to praktycznie niezależnie od pełnionych przez PMO funkcji. Jeśli w gestii PMO leży również zarządzanie projektami, to postrzeganie wartości PMO jest dodatnio skorelowane z liczbą prowadzonych / nadzorowanych projektów. Jaka jest tego przyczyna? Wydaje się, że PMO są młodymi jednostkami organizacyjnymi, badania pokazują, że wiele z nich zostaje rozwiązanych przed okresem, który jest potrzebny na pełny rozwój (brak cierpliwości w oczekiwaniu na wyniki). Często też są atakowane ze względu na próbę uporządkowania różnych obszarów w organizacji, co nie jest na rękę innym, dlatego PMO muszą być „podpinane” wysoko w organizacji.
Wygląda na to, że nie istnieją dwa identyczne PMO i ich budowa, funkcja, uprawnienia, etc. zależą ściśle od organizacji, w której istnieją? Czy zatem powiedzie się pomysł standaryzacji w ramach P3O?
Więcej szczegółów znajdziecie w pełnej wersji raportu: „The Multi-PMO Project: A Global Analysis of the Current State of Practice”.
Poniżej również ciekawe linki tematycznie związane z postem.